Negli ultimi cento anni gli ambienti accademici hanno trasmesso praticamente una sola idea: l’obiettivo fondamentale di ogni business è creare un prodotto di successo e quindi venderne quante più unità possibili, in modo da diluire i costi fissi e aumentare i margini. Questo modello è finito. Oggi l’obiettivo di un business è partire dai desideri e dai bisogni di una particolare base di clienti, quindi creare un servizio che soddisfi quelle esigenze fornendo un valore continuo a quei clienti. L’idea è di trasformare i clienti in abbonati, al fine di sviluppare entrate ricorrenti. Questo nuovo modello di business si chiama Subscription Economy.

Siamo in un momento cruciale nella storia: il mondo sta passando dai prodotti ai servizi. Gli abbonamenti stanno esplodendo perché miliardi di consumatori digitali stanno preferendo sempre di più l’accesso rispetto al possesso.

I consumatori oggi hanno la capacità di valutare, criticare e acquistare in ogni momento e ovunque. Si aspettano che qualsiasi informazione o servizio desiderato sia disponibile su qualsiasi dispositivo appropriato, nel contesto e nel momento del bisogno. Vogliono il passaggio non la macchina, il latte non la mucca, la musica non il disco.

Con il modello ad abbonamento assistiamo al passaggio da un modello di trasferimento delle risorse a una relazione a lungo termine. Nel vecchio mondo sussistevano tre imperativi: vendere più unità, aumentare il prezzo di quelle unità, diminuire i costi di produzione. Nel nuovo mondo vigono tre nuovi imperativi: acquisire più clienti, aumentare il valore di quei clienti, tenere quei clienti il più a lungo possibile. Mantenere un tasso di crescita costante è un imperativo. La soluzione è abbracciare strategie di crescita multiple, quelle essenziali sono 8:

1) acquisire il gruppo iniziale di clienti

2) ridurre il tasso di abbandono

3) espandere il  team di vendita

4) aumentare il valore attraverso upsells (offrire al consumatore qualcosa di maggior valore rispetto alla sua scelta d’acquisto iniziale) e cross-sells (aumentare il valore dello scambio mettendo a disposizione prodotti o servizi collegati con la scelta d’acquisto iniziale, rendendola più completa)

5) lanciare un nuovo segmento

6) diventare internazionale

7) massimizzare le opportunità di crescita delle acquisizioni

8) ottimizzare il pricing e il packaging.

La premessa di base della partita doppia è che i crediti devono corrispondere ai debiti. Questo sistema poteva funzionare nel vecchio modello di business ma non funziona più nella Subscription Economy per tre ragioni:

1) non tiene conto della differenza tra entrate ricorrenti e non ricorrenti

2) il marketing è considerato un costo non recuperabile, mentre nel nuovo modello le spese di marketing vanno intese in modo strategico in quanto sono destinate a incentivare il business futuro.

3) è un sistema ancorato al passato (le spese fatte, il denaro guadagnato), le attività in abbonamento invece sono proiettate verso il futuro, quello che ci interessa è sapere su quanti soldi potremo contare nei prossimi dodici mesi, in modo da poter pianificare di conseguenza.

Ogni business a sottoscrizione si concentra su ARR (Annual Recurring Revenue) cioè la quantità di entrate che ci attendiamo che i nostri abbonati pagheranno ogni anno. Il tasso di abbandono, chiamato churn, è una riduzione dell’ARR. L’ARR meno il churn è la quantità di denaro su cui possiamo contare. Il margine di profitto ricorrente è la differenza tra le nostre entrate ricorrenti e i costi ricorrenti. Questo numero fornisce la profittabilità del business in questione.

Se volete sapere di più sulla Subscription Economy, sulle aziende piattaforma e su come cambiare paradigma e passare dai prodotti ai servizi, non esitate a contattarci.